conflicto

M 6.1 Cuando dos espacios psicológicos chocan, con sus intereses divergentes derivados de necesidades esenciales imperativas, llegamos al conflicto como forma negativa de interacción. En la naturaleza del conflicto está la necesidad de las partes de imponer su estructura ideal del entorno y el celo en defender su parcela de interés.

El conflicto puede ser abierto y transparente (en muy pocos casos) o insertarse en una política continuada de acoso (no necesariamente mobbing) sin tregua, en una atmósfera si no hostil, al menos, no amigable y monográficamente confrontadora. Los recursos internos y externos de los oponentes y la cultura organizacional supondrán las cuerdas del rin, lo que suceda dentro dependerá de los púgiles. Dependiendo de lo pequeña y cerrada que sea la organización, las personalidades de los oponentes dominantes irán transformando y pervirtiendo la cultura organizacional hasta convertirla en su criatura y el reflejo de su visión del mundo y sus reglas del juego. El conflicto es algo natural y cotidiano en todas las organizaciones y siempre, invariablemente siempre, es malo e indeseable, pero natural e inevitable.

Cuando dos espacios psicológicos chocan, con sus intereses divergentes derivados de necesidades esenciales imperativas, llegamos al conflicto como forma negativa de interacción. En la naturaleza del conflicto está la necesidad de las partes de imponer su estructura ideal del entorno y el celo en defender su parcela de interés.

En los ambientes conflictivos los integrantes de la organización deberán adaptarse al ambiente que generan los líderes. De no hacerlo soportarán de forma negativa la situación con un aguante basado en límites finitos que, una vez rebasados, les llevará a abandonar la organización, a enfermar o a adaptarse de formas perversas con políticas de alianzas, escurrimientos o aislamientos imposibles.

M 6.2 El conflicto muchas veces surge de la premisa del principio de autoafirmación: “Lo que digo soy, si lo aceptas me afirmas, si no lo aceptas no me aceptas” que hemos visto en N 3.2. Hay muchas personas muy sensibles a este principio y no aceptan verse rebatidos o contraargumentados. Esta circunstancia, claro está, tiene sus grados de tolerancia, pero en general, aunque todos necesitamos vernos comprendidos y reflejados en el otro, este aspecto puede llegar a lo patológico.

M 6.3 En la comunicación en conflicto siempre se implica lo personal con predominio de lo relacional frente al contenido. Centrar la atención o el juicio de lo sucedido en las palabras y los mensajes puede resultar en un análisis pobre e impreciso si no se incluye la esfera relacional. A pesar de ello, si analizamos el contenido del conflicto observaremos que las partes centran sus mensajes en cuatro áreas:

aspectos a tener en cuenta en el análisis del conflicto

Siendo que la mayoría de los conflictos, ni no todos, se basan en estos cuatro tipos de argumentación, resulta muy útil hacer descarrilar el discurso del adversario llevándolo a un campo diferente, por ejemplo, de lo relacional al de los hechos o, del de principios al relacional. Estas maniobras se llevarán a cabo según sirvan a los intereses. Si la confrontación se prolonga se puede pasar alternativamente de un área a otra para manejar la interacción de forma estratégica y, de ese modo, imponer la definición de la comunicación (I 3.1). En la confrontación, la habilidad para manejar la interacción de modo que se la haga pasar de un área a otra con agilidad es fundamental para controlar al otro. Este aspecto es totalmente adiestrable.

M 6.4 A la hora de analizar un conflicto podemos hacerlo de muchas formas. La que aquí se propone va en la línea de seguir el modelo presente y situar a los confrontados teniendo en cuenta sus relaciones, recursos, necesidades, interacciones y modos favoritos de actuar. A parte de estos aspectos sobradamente descritos en este trabajo, podemos hacer una lista de puntos que no podemos obviar y que queda reflejada en el cuadro adjunto.

Elementos para el análisis de conflictos

M 6.5. Los tipos de conflicto tienen siempre una estructura similar y se basan casi siempre en una deficiente valoración secundaria de la relación permanente.

La relación permanente (I 4.3) es aquella a la que están obligadas las personas a lo largo del tiempo. Es el caso de compañeros de trabajo, relación con clientes o de vecinos, por ejemplo, que siempre tienen que vérselas, quieran o no, con las mismas personas, día tras día y esté como esté la relación. En esos casos en que la relación permanente se valora de forma superficial y sin darle importancia, la conflictividad tiene vía libre.

Este es el caso de los analfabetos relacionales que no saben ver más allá del aquí y ahora de la interacción presente. Estas personas, suelen ser poco habilidosas sociales y ven en estos argumentos una defensa de la hipocresía social y de la falta de autenticidad. Suelen describirse a sí mismo como sinceros y claros. En estas personas conceptos como el de empatía no figuran en sus repertorios de rasgos personales. Además, despreocupados por la relación permanente, anteponen los aspectos relacionales en primer término cuando surge el conflicto y llegan a dar a este aspecto mucha más importancia que al objeto real motivo del conflicto que pasa a segundo plano. Es decir, que despreocupados por la relación atacan al otro como persona y solo en segundo lugar se ocupan de defender sus tesis y el objeto del conflicto. Interesa defender el territorio en primer lugar, dejar claro quién es quién y qué es lo que no se tolera por los motivos personales que sea. Estas personas no son felices creando conflictividad o generando malestar. Más bien son personas vulnerables que necesitan defender su territorio de una forma clara e ilusoriamente definitiva: ese es su primer objetivo, lo demás es secundario. Eso no quiere decir que disfruten de la paz como cualquier persona, pero la paz es secundaria al sentimiento de control personal y por eso no ponen de su parte para conseguirla o mantenerla. También son personas que cuando se genera un conflicto, antes que trabajar por resolverlo quieren dejar muy clara su posición y su disposición futura a no transigir con determinada cuestión. Es esta la única impresión que quieren dejar clara en cuanto a la relación permanente, y es este el único aspecto que les interesa resaltar porque es lo que más afecta a su vulnerabilidad.

No hace falta ser un analfabeto relacional para equivocarse en la valoración de la relación permanente. Personas interesadas en su bienestar relacional pueden cometer también errores de cálculo y molestar a alguien.

En determinados casos, también se puede tener muy presente la relación permanente, pero puede que A tenga que elegir entre molestar a B o molestar a C cuando B y C ocupan posiciones incompatibles y es necesario tomar partido por alguno de los dos. Esto pasa a diario en la dirección. Depende de las habilidades de A que la situación se resuelva lo más felizmente para los tres y que no se prolongue en el tiempo. Unas habilidades que se aprenden en el día a día.

En el extremo opuesto está el caso de las personas que sobredimensionan el valor de la relación permanente, lo que las lleva a la inactividad, a la sumisión y a problemas diferentes, pero problemas, al fin y al cabo.

Cuadro de cualidades de los conflictos

M 6.6. En la mayoría de conflictos suele idealizarse un fin. Se piensa que terminando con el adversario se acabarán todos los males y eso no suele ser así, entre otras cosas porque el adversario, probablemente tenga sustituto y, además, porque en nuestra sociedad hay pocas formas lícitas de hacer desaparecer a un adversario.

Otras veces se idealiza una claudicación ingenua del adversario que jamás se puede producir. Por mucho que alarguemos o intensifiquemos el conflicto nuestro rival no claudicará de forma gratuita.

Las personas hábiles actúan de forma que incrementan sus posibilidades de acción, por el contrario, los analfabetos relacionales condenan la relación. En este sentido cada acción en una interacción funciona como una jugada en un gran y largo juego en el que cada movimiento determina los posteriores. De ahí el apartado que hemos dedicado a “movimientos que determinan los siguientes” en el capítulo de la interacción.

Un conflicto mal resuelto es la semilla del siguiente.

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