AC 1.8 Existen varias formas de clasificar las estrategias y acciones. De hecho, podemos imaginar múltiples criterios para crear grupos de clasificación, pero lo importante no serán los integrantes del grupo, sino los criterios definitorios que deciden cuales van a ser los miembros de cada clase. Podemos imaginar clasificaciones diversas como las que se recogen en el cuadro anterior y que vienen a representar los diez ejes más fecundos a la hora de clasificar estrategias. El punto de vista desde el que se plantea este ordenamiento parte del principio de que toda clasificación es una cuestión intelectual del clasificador, pero no dice nada del objeto clasificado. En otras palabras: clasificaciones habrá tantas como clasificadores y si proponemos la que recoge el cuadro, es porque es la que nosotros utilizamos habitualmente.
AC 1.9 Anta la sospecha de que la otra parte está empleando una estrategia, siempre hacemos una primera valoración inicial del modo en que puede afectar a nuestras necesidades y al modo en que puede restringir nuestros grados de libertad.
Cuando alguien se enfrenta a lo que percibe como una maniobra que cree que intenta ejercer una influencia que afecta negativamente a sus necesidades, entonces realiza una rápida valoración que abarca dos aspectos de suma importancia:
- La forma y el alcance en que la intromisión va a afectar a las necesidades referentes y a las necesidades estratégicas (que hemos visto que se inscriben en el ámbito de las referentes y se suceden de ellas). También al modo en que afectará a las necesidades operativas.
- La forma en que va a restringir las cotas de libertad de movimientos y a la limitación de opciones. Todos somos hipersensibles a este punto.
AC 1.10 Las acciones compensatorias pueden estar centradas en el entorno o en el otro. Dado que toda acción compensatoria busca el cambio, siempre van a incidir sobre las variables que les sean más cómodas o propicias con el fin de conseguirlo. Los movimientos en este sentido los hemos reducido aquí a dos campos bien diferentes. Por un lado, nuestros planes e intervenciones se pueden centrar en el ambiente que circunda a las personas objetivo y, por otro lado, sobre las personas mismas. Para facilitar la comprensión se recogen todas en una tabla más abajo.
Si nos centramos en el ambiente podemos trabajar sobre el entorno físico cambiándolo, dificultándolo, favoreciéndolo, empobreciéndolo, enriqueciéndolo, etc. Por ejemplo, podemos hacer que una persona que tiene tendencia a entrar en un determinado lugar no pueda hacerlo cerrando el sitio, introduciendo en él elementos que le molesten, podemos enviarlo a algún otro lugar mientras se abre el sitio, etc. Se trata de dificultar el desarrollo normal de los acontecimientos con acciones que cambien el entorno. Nuestra autoría no tiene por qué ser evidente. En este caso, las personas seguirán disponiendo de su libertad de elección intacta, pero no la podrán ejercer de cualquier modo si el entorno no les es propicio.
Otra forma de trabajar con el entorno es hacerlo con las personas que interaccionan con nuestro individuo. Hablamos entonces del ambiente de relaciones. Por ejemplo, los psicólogos saben que con niños muy pequeños los esfuerzos de intervención se dirigen a cambiar a la madre que es quien responde a sus conductas. Será ella la que cambie para cambiar al niño. Esta forma se considera también una modificación del entorno porque los demás también son entorno.
La intervención puede dirigirse directamente sobre el individuo. En este caso podemos distinguir un primer tipo de intervención que se basa fundamentalmente en el acotamiento claro y evidente de la libertad del otro. Son las intervenciones consistentes en mandar u ordenar el cambio directamente dando instrucciones en el ejercicio de la autoridad. Puede hacerse mandando, dirigiendo, ejerciendo la ley, curando, enseñando, extorsionando etc. Entraría también en este amplísimo apartado todo aquello que suponga castigar lo negativo e incentivar lo positivo siempre desde una postura de autoridad. El que castiga o incentiva se autoinviste como P y concede al otro lo que estima oportuno dentro de sus facultades de poder. La libertad se restringe siempre de una forma abierta eliminando todas las opciones a excepción de la mía.
Por último, podemos optar por cuidar de una forma extrema el sentimiento de libertad de nuestro oponente y hacer todo lo posible por que adopte las decisiones que queremos que adopte con la sensación de autonomía. Hablamos entonces de persuasión. Es un procedimiento algo más complejo, pero mucho más rentable a la larga si lo que se desea es un cambio permanente. Recordemos que los únicos cambios que perdurarán serán los que las personas consideren como suyos de verdad, elegidos por propia iniciativa y sin intromisiones.
En las tablas de más abajo se esquematizan todas estas opciones para una mejor comprensión.
AC 1.11 Siempre hay muchas formas de acceder y muchas de no acceder. Siempre que alguien recibe un requerimiento para cambiar su conducta en el sentido que se le pide, puede responder de varias formas distintas.
- En el caso de aceptar la orden puede hacerse de una forma callada y sin objeciones, es lo que en la tabla hemos reflejado como una actitud mansa. Muchas veces el requerimiento no supone ninguna traba para nuestras necesidades o, suponiéndolo, sabemos que es mucho mejor ceder que iniciar actitudes problemáticas.
- Otras veces pensamos que debemos obedecer, pero manteniendo la dignidad o determinada parcela que afecta a necesidades importantes para nosotros, en esos casos lo haremos con condiciones o amenazando al otro para que tome nota para la próxima.
- También podemos hacerlo manifestando nuestra disconformidad de la forma que podamos o consideremos más oportuna: con argumentos, con manifestaciones emocionales diversas, etc.
- Otra forma de obedecer es la que hemos denominado “hacer como si, para que parezca como que”, que no es otra que la de fingir un acatamiento en las formas, pero sin asumir la autoría de la propia conducta o decisión. Las personas en esta circunstancia, completamente habitual en el ámbito laboral, adoptan una actitud neutra o cortés y aceptan robóticamente el mandato para desvincularse totalmente de él a nivel personal.
- En el caso de no acatar, puede ofrecerse una total y frontal resistencia y defender la propia posición en una actitud dialogante u hostil.
- También puede optarse por ignorar la orden, con lo que se aplaza el problema hasta que el otro exija su cumplimiento.
- Podemos huir del campo o de la situación, con ello al menos habremos ganado tiempo y quizá en otro momento la orden ya no tenga sentido y podamos evitar cumplirla.
- Podemos también responder con una conducta totalmente hostil y atacar en sentido preventivo para marcar distancias y límites, o destructivo, con el fin de acabar de alguna forma con la idea del oponente, o con el oponente mismo.
- Otra forma de intervenir es la utilización de las estrategias pasivas que, como veremos más adelante, aunque pueden llegar a resultar francamente hostiles, no implican nunca confrontación.
AC 1.12 Existen muchos motivos por los que los demás acceden a nuestras peticiones. Cuando se genera algún tipo de acción compensatoria en respuesta a la presencia del otro o a sus acciones, podemos describir la situación ideal como aquella en la que A, sea este P o Q, pone en marcha movimientos que alteran la conducta de B en la dirección que le interesa. Si la acción ha consistido en obligar al otro a aceptar nuestro cambio y este efectivamente lo acepta, entonces debemos pensar si se da cualquiera de las siguientes circunstancias:
- Acepta la imposición porque piensa que va en la línea de sus necesidades, o porque le conviene para conseguir algo o para evitar algo.
- Acepta porque le es indiferente acceder a nuestras peticiones y de este modo evita problemas.
- Acepta porque nos considera como una amenaza.
- Acepta asumiendo su papel e interpretando de forma más o menos mecánica el papel que le hemos asignado, pero sin implicarse demasiado.
- Acepta porque asume una cultura de respeto casi irracional a la autoridad.
AC 1.13 La situación de éxito será, pues, aquella en la que B cambia su conducta en la dirección que le interesa a A. Cualquier otra circunstancia como evitar males mayores no se considera un éxito en este sentido. El criterio de éxito está definido por tres elementos muy concretos:
- la eficacia en el logro del objetivo.
- el hecho de haber solucionado el episodio sin haber condenado el futuro con un enturbiamiento contraproducente de la relación que reste opciones.
- el cumplimiento de lo que entendemos por la hipótesis de la eficiencia: siempre adoptaremos la acción que nos proporcione beneficios con el menor esfuerzo, de la forma más rápida y con el mínimo coste. La hipótesis de la eficiencia se compone pues de tres criterios: comodidad, rapidez y economía. Siempre que el otro actúa vulnerando esta hipótesis, o deducimos que la pueda estar vulnerando, podemos suponer que se está usando una estrategia o que no hemos construido bien el modelo de necesidades de nuestro adversario.
