Todos los modelos de planificación estratégica suelen incurrir en el mismo error: la secuencialidad. Resulta muy cómodo referirse a la realidad con una especie de secuencia explicativa constituida por una serie de cadena de pasos claros. Los modelos secuenciales basados en la metáfora de la cadena son fáciles de entender y son muy intuitivos, pero no tienen absolutamente nada que ver con la realidad.

Por otro lado, la estrategia real no se diseña en los despachos, ni es fruto del análisis de mapas metales y árboles de decisión. Ese es el final visible del proceso, pero antes de que vea la luz de esa forma tan artificiosa, la estrategia surge de lo más profundo de nuestros intereses particulares, y muy condicionada por aspectos que vamos a desarrollar.

Partiendo de estas bases, tan evidentes al tiempo que ignoradas, y asumiendo que todos somos estrategas de nuestras vidas, proponemos un modelo de planificación estratégica que refleje la realidad del proceso de toma de decisiones.

Este modelo está diseñado con un criterio de validez centrado en su utilidad, porque pensamos que debe servir para entender claramente qué está pasando en cada momento de nuestra vida social, así como para descubrir dónde fallan las estrategias o dónde se puede intervenir para reparar o para mejorar las intervenciones.

Si el modelo es útil lo podremos utilizar para planificar estrategias, para crear programas de actividades, para construir modelos explicativos y para explicar y entender el comportamiento propio y ajeno, tanto de personas como de organizaciones. Además, debe ser una herramienta ágil y sencilla para poder intervenir de una forma rentable y precisa en todos los niveles de la interacción.

El modelo de planificación estratégica

El modelo parte de la importancia que tienen 5 factores que se autocontienen y que explican la forma en que organizamos nuestras acciones en la interacción. Hablamos de cinco factores como podríamos haber hablado de cinco puntos, elementos, constructos, conceptos, puntos de vista o demás expresiones abstractas que solo vienen a designar las cinco partes que componen el todo. Lo verdaderamente importante es considerar el modelo como un grupo de elementos que interaccionan sin seguir ningún tipo de secuencia. De hecho, no se los va a numerar para que ello no implique ningún orden de importancia.

Si tuviésemos que dibujar una metáfora visual del modelo se planificación estratégica, entonces pensaríamos en un cable grueso por el que circulan cinco cables menores. Cada cable supone un factor. Para entender qué pasa en nuestro cable en tiempo real, deberíamos cortarlo para examinar en cada punto qué está pasando y de qué forma este cable influye y condiciona el comportamiento de los otros cuatro cables, en este caso, de los otros factores del modelo.

Factores del modelo de planificación estratégica

Modelo de planificación estratégica: los 5 factores

QQ. Qué quiero

Uno de los factores contendría todo aquello que entendemos por una meta, un objetivo, aquello que nos ocupa la atención y que es el asunto más importante de un tema concreto. Encontrar trabajo, comprar un deportivo rojo, saber inglés, apuntarme al gimnasio, viajar al Polo Norte. El primer factor contesta a la pregunta de qué quiero. Es importante resaltar que el origen de estas ideas es súbito, surgen como chispas y luego se racionalizan. Las personas quieren cosas primero, luego piensan por qué las quieren. Cuando alguien se atasca en este punto se le considera un obcecado y dependiendo de la clase de asunto y de la intensidad de la obstinación, está mejor o peor visto socialmente.

QN. Qué necesito

Otro importante factor supone todo aquello que entendemos vagamente por necesidades. Respondería a la pregunta de para qué o por qué necesito conseguir tal cosa. Es un factor que se presta a todo tipo de mitologías y modelos explicativos. Todos atribuimos inevitablemente a todo el mundo necesidades manifiestas u ocultas que justifican su comportamiento. Solemos construir modelos a modo de hipótesis que nunca se comprueban y que tienen una clara utilidad explicativa con aspiraciones predictivas. Pero, el caso es que no tenemos acceso a las auténticas necesidades de la persona y, lo que es muy importante, ni siquiera la persona misma tiene acceso a una especie de registro de necesidades explicativas que justifiquen su actitud. Las personas, en realidad, deben construir modelos de su propia conducta para poder entenderse.

Al hablar de necesidades nos referimos a necesidades referentes y a las necesidades más superficiales que pueden deducirse con preguntas de escalada.

Las necesidades dan sentido a la actividad y a la voluntad y son el punto más importante cuando queremos emplear el concepto de motivación.

Podemos listar un grupo de necesidades referentes y también un listado de motivos para poder identificar qué suponemos que está debajo de la actividad manifiesta de cada persona.

Cuando una persona se queda atascada en este punto, entonces decimos que es un indeciso, un racionalista, que le da demasiadas vueltas a las cosas.

QI. Qué implica

Siguiendo el modelo, podemos añadir otro factor muy importante que vendría dibujarse con las metáforas que denominamos como “pintar el cuadro” y “definir el personaje”. Pintar el cuadro supone imaginar con detalle la forma en que sería o será todo en una circunstancia ideal. Supone un difícil trabajo mental que, a veces, se designa con el nombre de visión. Solo con un cuadro definido en mente a modo de norte psicológico tenemos la seguridad de avanzar en el sentido correcto. El avanzar por inercia o hacer por hacer no lleva nunca a ningún lado. Las archiconocidas frases como: “no hay nada más práctico que una buena teoría”, “si no sabes a dónde vas no sabrás cuándo has llegado”, o aquella de que “quien tiene un porque soporta cualquier como”, entran de lleno en este apartado.

Construir el personaje viene a ser algo así como la vieja técnica psicológica de rol fijo de G. Kelly. En esta técnica se define un personaje que luego se representa para desarrollar las implicaciones de una nueva forma de pensar y de comportarse. Con un personaje claro en mente, sabemos muy bien cuál es nuestro papel y lo mucho que nos acercamos o nos desviamos de él.

A las dos metáforas de pintar el cuadro y de construir el personaje, cabe añadir el trabajo o la idea de dedicarse a elaborar las implicaciones que el asunto conlleva: aspectos positivos, negativos, apetecidos, detestados, cómo quedará la relación en el futuro, qué pasará con terceros, etc. Es un trabajo imaginativo clave que se suele hacer de forma sesgada o, incluso, directamente se hace mal o superficialmente basándonos en prejuicios.

Los amigos de esta fase son considerados como soñadores y como visionarios. Socialmente suelen estar bien considerados. Quien es capaz de vender un cuadro de este tipo, tiene asegurada una vía para conseguir materializarlo. A esto le llamamos vulgarmente vender la idea.

QT. Qué tenemos

El modelo de planificación estratégica no puede pasar por alto la importancia de la realidad misma. Arriba nos imaginábamos el destino ideal, pero en el siguiente factor nos paramos a pensar en el aquí y ahora, en qué tenemos. Cualquier persona, de una forma más o menos intensa dedica su tiempo a valorar sus recursos y su situación en las relaciones de dependencia. Cualquiera tantea su situación y recoge más o menos información. Hay amantes de este paso que se atascan en él y se hartan de datos y estudios antes de dar cualquier paso. Otras personas se lanzan sin pararse a mirar dónde tienen los pies y cuál es su base. Los primeros son los típicos metódicos obstruccionistas que suelen vivir a la retaguardia, los segundos son los insensatos y lanzados que actúan presos de una autoconfianza que no tiene ningún fundamento real.

QH. Qué hacemos

Por último, podemos hablar de lo que de verdad cuenta: de qué vamos a hacer. Es el momento de la respuesta, del qué y el cómo. La táctica que se va a seguir para conseguir el objetivo. Las acciones concretas que se van a poner en práctica. Muchas veces esta fase se adelanta a las otras y luego se modifica o se altera a medida que se comprende que la vía no es la adecuada. En esta fase aparecen los inhibidos que teniendo claro a donde van, de donde vienen y qué necesitan, no encuentran la forma de dar el paso. Por otro lado, están los impulsivos que actúan para después rendir cuentas.

Si en este apartado diseñamos un plan por escrito siguiendo una serie de pasos ordenados, entonces estamos pervirtiendo todo lo anterior y estamos volviendo a las exposiciones racionalistas basadas en la cadena de pasos.

Hasta aquí el modelo básico. Es necesario repetir que el modelo no funciona con ningún orden y que funciona simultáneamente con los cinco factores, de forma que puede iniciarlo cualquier factor que en algún momento adquiere protagonismo o importancia.

La fase de evaluación en la planificación estratégica

Alguien habrá echado en falta un concepto muy importante: el de evaluación. El modelo de planificación estratégica no contempla como fase separada la idea de evaluar nada. Partimos de la evidencia de que nadie deja nunca para el final cualquier tipo de evaluación. Cualquier movimiento, sea el que sea, está sujeto a una evaluación para controlar su efecto. Nuestra percepción es evaluativa. Hasta los bebés esperan respuestas a sus lloros primordiales. Todo el mundo espera respuesta a lo que hace. Esas respuestas condicionan el siguiente paso. Imaginemos por un momento que estamos escribiendo a mano, si no mirásemos lo que estamos escribiendo no podríamos escribir. Al pensar un plan evaluamos el modo en que nuestra situación real dista de la ideal, la forma en que carecemos de recursos, el rendimiento de los recursos que estamos empleando, el modo en que está afectando todo a nuestras relaciones, la forma en que se prolonga el resultado pese a lo mucho que lo necesito, la originalidad de mis acciones, la resistencia que estoy obteniendo del otro, … en definitiva: todo. La evaluación es total y permanente y, lo que es más importante, en tiempo real.

El concepto de evaluación en tiempo real es inseparable al de percepción, por lo tanto, no tiene sentido dedicarle un apartado especial en la planificación estratégica.

Por el contrario, cuando redactamos un plan artificial o fijamos objetivos mensurables, sí está indicado hablar de evaluación. Es en esa situación específica y prediseñada con fines de control y comunicación cuando es indicado hablar de evaluación, aunque lo que de verdad se está haciendo es comparar las desviaciones con el resultado esperado. No obstante, cuando se actúa con vistas a obtener una evaluación final, cualquier persona, está sometida a una serie de fraudes autoimpuestos que la llevan a registrar aspectos que le interesan, a recopilar los datos que se considera importantes, a dejar de mirar cuando no conviene y demás movimientos inherentes a todo ser humano que resumimos con el término subjetividad.

La planificación estratégica es autorreferente

El modelo contempla algo que puede parecer complejo, pero que en realidad no lo es. Supone que cada paso que se da, en cualquier aspecto, por pequeño que sea, tiene contenidos los cinco factores a modo de fractal. Siempre que nos centramos en un aspecto del modelo, encontramos los cinco factores porque siempre, hagamos lo que hagamos, necesitamos tener claro qué estamos haciendo, qué necesitamos, cuál es la idea de un trabajo bien hecho, de qué situación parto, qué recursos tengo, cómo tengo que actuar. Todo ello en cualquier acto, aunque sea algo tan simple como ir a beber agua. De ahí la idea de fractal.

El modelo de planificación estratégica es autocontenido

Hemos hablado más arriba del análisis en forma de corte transversal. Para ello proponíamos la metáfora del cable grueso que contiene otros cinco cables en su interior. Vamos a profundizar en la idea. Si estudiamos un momento determinado de cualquier persona en cualquier ámbito y en un instante cualquiera, podemos imaginar la escena como si efectuásemos un corte transversal en nuestro cable imaginario para observar los cinco cables que lleva dentro. Dependiendo del momento, cada cable soportará una mayor o menor tensión.

Puede ser que en un momento dado seamos unos soñadores y amplifiquemos el cable del ¿cómo sería la situación ideal y qué supondría? QI.

 Puede que nos mueva la pasión, o nos dediquemos a racionalizar nuestras necesidades, o nos cieguen pensamientos de lo mucho que necesitamos determinada situación o cosa, en tal caso predominaría el espacio dedicado a ¿para qué o por qué lo necesito? QN.

 Puede que estemos obcecados en la idea fija de qué queremos, sin pararnos a pensar en consecuencias, en nuestra falta de recursos, en el por qué lo necesitamos realmente, o en cómo vamos a conseguir ese objetivo. Por ejemplo, puedo tener la mente fija en alcanzar la meta, alcanzar la cima, despedir a Juan, comprarme un deportivo rojo, independientemente de mis circunstancias y las consecuencias y, puede que también, sin tener ni idea de qué hacer o cómo hacer para conseguirlo. En tal caso predominaría el cable de qué quiero. QQ.

También puedo ser un impulsivo y dedicarme a desarrollar planes sin tener claro qué quiero o qué necesito. Es el caso del que piensa que va a hacer publicidad de determinada forma para vender determinada cosa que en realidad no es rentable, no necesita vender, no debería vender, o no obedece a ningún plan ni visión ideal de lo que será en el futuro la empresa. Sería en este caso un claro predominio del cable de qué voy a hacer, del actúo y luego me justifico. Esta situación suele darse en ambientes de inercia en los que no hay proyecto ni ideas y algo hay que hacer porque la situación exige movimientos, o pide cambios, o pide lo que sea, pero en tiempo real y ya. QH.

Por último, puedo ser el típico metódico obstruccionista y dedicarme a los estudios, a los inventarios, a los balances, a los recuentos de recursos, al papel, a diseñar gráficos y tablas, a trazar mapas mentales sobre mapas mentales de la situación. Sería el caso del predominio del cable de ¿qué tenemos? Esta última postura es muy cómoda moralmente porque siempre está bien visto el sabio analizador que no se implica, pero que ayuda con sus análisis y contraanálisis y con su información trabajada y oportuna que ofrece magnánimamente a quien la pueda necesitar. QT.

Dada la enorme predilección que tenemos por el pensamiento causal, es fácil que identifiquemos en la práctica diaria la intervención de solo los dos últimos factores que hacen referencia a qué tengo y a qué hay que hacer. “Tenemos este problema, luego hay que hacer esto otro”. No obstante, si se tiene un problema es porque existe una desviación de unas necesidades que no se satisfacen, luego si la realidad no es la que nos gusta es porque hay una realidad que sí nos gustaría vivir. Por lo tanto, los dos primeros factores reseñados, que hacen referencia a cuáles son nuestras auténticas necesidades y a cuál sería la situación ideal, siempre están presentes en nuestras decisiones, aunque no reparemos en ellos. Por último, el tercer factor referido al objetivo o meta es quizá el más evidente de todos. No sabemos muy bien porqué, pero queremos hacer algo y lo queremos ya a ser posible.

Podríamos centrarnos en estudiar la forma en que la personas sienten predilección por unos factores y se recrean en ellos, hablaríamos en tal caso de la detección de puntos débiles porque son factores que crean placer o inquietud, pero a los que determinados individuos son incapaces de sustraerse. Por el contrario, si lo analizamos bien, nos daremos cuenta de que muchas personas pasan por alto el peso de determinados factores que los condicionan a modo de fantasmas sin que se percaten de ello. Hablamos, por ejemplo, de gente que no es capaz de explicitar su visión ideal del entorno, o de quien es incapaz de pararse a pensar en sus auténticas necesidades o en lo que de verdad quiere.

No obstante, el auténtico valor del modelo de planificación estratégica vendrá de su uso, de su puesta en práctica para analizar e intervenir sobre la realidad. Sabemos, en resumen, que los cinco factores siempre están presentes, que su orden de análisis no es importante, y que la profundización o trabajo en uno de ellos puede modificar el resto, que en cada uno de ellos están contenidos los cinco y que, en cada actividad o idea, por pequeña que sea, están igualmente contenidos los cinco factores. Sabemos también que la evaluación es una parte inseparable de la percepción y que por lo tanto no tiene sentido dedicarle un apartado especial. De igual modo sabemos que todas las acciones del ser humano pueden estudiarse con este modelo. Es el momento pues de integrarlo de una forma natural en el pensamiento del día a día y saber buscar las preguntas adecuadas que nos ayuden a sacarle el máximo rendimiento.

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