Roles en las relaciones

R 2.1 Hemos propuesto anteriormente el concepto de relación como la unidad mínima de estudio a la hora de entender la estructura de los vínculos que forman las personas en cualquier contexto. Tal y como se ha definido la relación hemos propuesto un concepto algo más amplio a lo que popularmente se entiende por este término. También hemos deducido una serie de proposiciones a modo de lo que serían sus propiedades. Ahora vamos a profundizar en su dinámica interna.

Una vez visto de qué forma la relación puede provenir de una naturaleza o libre o impuesta, es momento de entrar a estudiar el funcionamiento y mecanismo interno de cada una de las relaciones, para ello se va a proponer una ordenación imaginaria de cada relación en la que siempre encontraremos una dualidad desigual en la que una parte siempre ostentará el rol de ascendiente y la otra de dependiente.

Proponemos, por lo tanto, que la unidad relacional mínima se compone de dos personas que en un momento u otro adoptan los roles de ascendiente y dependiente, en adelante P y Q respectivamente, de forma que dados dos sujetos P y Q, Q será dependiente de P siempre y cuando P pueda colocar en una situación de perjuicio o carencia a Q.

Ascendientes y dependientes

Es una forma de resaltar que, en algún aspecto o dimensión, el dependiente siempre depende del ascendiente porque su libertad, entendida como su margen de maniobra o posibilidades de elección, en mayor o en menor medida pasa por el otro. Ese otro, que llamaremos P, con su capacidad para provocar o bien un perjuicio o bien una carencia, se encuentra en una situación de poder frente a Q, el dependiente, quien debe manejar la situación de la forma que le sea más ventajosa, pero sabiendo que su posición es la que es y que debe adaptarse a las circunstancias o intentar cambiarlas. A nivel intuitivo entendemos que P es el jefe, el padre o el maestro. Pensamos que Q es el subordinado, el hijo, o el alumno. Pero vamos a demostrar que esto no tiene por qué ser así y que el fenómeno de la dependencia es muy complejo. La razón de todo este trabajo estriba precisamente en ello: en que la realidad no es tan limitada ni tan mecánica, y en que el margen de maniobra que tienen las dos partes suele ser muy grande, pero esto, lamentablemente, muchas veces se desconoce.

Dados dos sujetos P y Q, Q será dependiente de P siempre y cuando P pueda colocar en una situación de perjuicio o carencia a Q.

R 2.2 Siempre que dependemos de alguien para poder evitar un perjuicio hablamos de dependencia negativa, vulgarmente llamada evitación. Pero si dependemos de alguien para poder evitar una carencia hablamos de dependencia positiva, o vulgarmente llamada incentivo.

Incentivos

Perjuicios y carencias se correlacionan con evitaciones e incentivos. Unas veces necesitamos evitar algo negativo, algo que no nos gusta, como que alguien se forme un mal concepto de nosotros, o que nos puedan sancionar, o que podamos perder algo o algún privilegio, o que puedan molestarnos de alguna manera; en estos casos obramos para evitar esas situaciones y adoptamos la postura que puede impedirlas.

Otras veces necesitamos evitar la carencia que tenemos de dinero, de cariño hacia la otra persona, de recursos, de información, de libertad; en esos casos también obramos impulsados e incentivados para cubrir esas carencias y conseguir lo que queremos.

O vamos a por algo o escapamos de algo. Hay personas capaces de hacer colas de horas por conseguir una entrada para un concierto: necesitan asistir al evento y buscan cubrir su carencia de entradas a toda costa. Hay personas que hacen cola para vacunarse contra la gripe: necesitan escapar de la enfermedad y prefieren hacer una cola desagradable antes que enfrentarse al virus de la gripe. Son dos motores de la actividad humana que recuerdan algo al viejo concepto de motivación, un concepto al que aquí no se le tiene demasiado cariño por impreciso y engañoso.

O vamos a por algo o escapamos de algo.

Si imaginamos esta dimensión de evitaciones/incentivo como un continuo vemos que hay personas que tienden a situarse normalmente en su día a día en un polo u otro de forma preferente. Siempre hay personas que se mueven más por evitar consecuencias negativas que por conseguir algo positivo, y al revés. Son preferencias de estilo personal. Los usuarios del engañoso concepto de motivación deberían tenerlo presente.

R 2.3 Vemos pues que la esencia de todo lo expuesto en la proposición anterior es el concepto de evitación: la dependencia siempre lo es en sentido evitativo. No se depende para conseguir cosas, sino para cubrir vacíos. La idea no es pintar una naturaleza humana en la que los hombres corren de aquí para allá con la cabeza baja, repletos de temores y escapando de todo y de todos. No es eso. Lo que se propone es que no se depende para conseguir cosas, sino para cubrir carencias. Quien tiene una necesidad tiene una carencia que desea eliminar, y entonces depende de otro para evitar esa carencia. Cualquier necesidad es un vacío y el acto de llenar vacíos es lo que mueve al hombre. Nadie hace nada por nada. El altruismo como concepto es precioso, pero no existe. Quien ha arriesgado la vida por hacer algo tan incomprensible como escalar una montaña helada sabe la falta que le hacía conseguir ese reto, llenar ese vacío, esa carencia que tenía en su vida y que le preocupaba y le hacía sentirse incompleto sin esa hazaña, sin esa medalla mental.

En el día a día nos movemos por conseguir cosas que necesitamos o creemos necesitar. Vamos a por lo que creemos que nos hará felices o nos hará completos y satisfechos, a por lo que nos parece que eliminará el sentimiento de necesidad hacia las cosas o las personas. Sin necesidad no hay movimiento y el movimiento se genera para cubrir la necesidad. La vida es evitación, evitación de perjuicios o de carencias.

Todo aquello que necesitamos proviene de nuestra más profunda subjetividad y nace siempre en un contexto, quiere eso decir que esas necesidades pueden provenir del medio más inmediato, como es el laboral, por ejemplo. Así, puede darse el caso de que una persona que no ha afilado nunca sus habilidades de persuasión o sus necesidades de escalada en la jerarquía de la empresa, de pronto, no tenga más remedio que priorizar estas necesidades porque un contexto turbio de compañeros problemáticos le impulse a ello, pese a que antes esto nunca le había preocupado y entonces necesitaba otras cosas. Puede suceder también que alguien ponga su atención en un área que hasta ahora le era indiferente y que ahora le suponga un motivo de atracción importante, porque al fijar su interés en este tema ha descubierto que le falta algo que necesita de una forma más o menos urgente.

Cuadro resumen de las propiedades de los roles de la relación

R 2.4 Cualquier necesidad, sea la que sea, siempre es subjetiva y nunca se puede hablar de necesidades universales, a no ser que nos refiramos a las meramente fisiológicas. Cualquier persona, sin necesidad de ser psicólogo ha visto cómo cada cuál organiza sus necesidades de forma completamente diferente al vecino. Cualquiera que haga un poco de memoria podrá ver en las personas que ha conocido la pirámide de Maslow completamente invertida y desde todos los ángulos posibles. No existen ordenaciones universales de las necesidades ni necesidades universales. Cada cual es un mundo y organiza su mundo a su modo. El sentido común nos dice que la pirámide de Maslow es lo que debería ser, pero la memoria nos enseña que la historia de la humanidad se explica a base de retorcer y reordenar la pretendida pirámide hasta el punto de que no tiene ningún sentido una ordenación estándar de este tipo. Las necesidades de cada cual solo se explican y tienen sentido dentro de su propio marco psicológico y su contexto.

R 2.5 Si las personas se mueven y actúan para evitar carencias, siempre establecen relaciones para obtener productos. Entendemos que un producto es todo aquello que puede proporcionar el otro y que una persona no puede conseguir por si sola o, de hacerlo, le resultaría muy costoso. Un producto es dinero, servicios, cariño, objetos, otras relaciones, cualquier cosa que alguien necesite en su labor diaria de evitar carencias. Veremos el tema de los productos en un apartado exclusivo por la importancia que tienen.

R 2.6 Resulta muy fácil e intuitivo asimilar el concepto de ascendiente o P con el de superior jerárquico, y así suele ser porque el superior tiene en su poder un recurso muy importante y potente que es el de su puesto en el organigrama. No obstante, el concepto de dependencia trasciende el de jerarquía y fluye constantemente hacia arriba y hacia abajo creando bucles de reciprocidad. El puesto jerárquico no le asegura a nadie una situación de poder, le facilita el camino para conseguirla, pero es necesario ganársela. En cualquier organización podemos encontrar un organigrama oficial y otro real. Muchas veces, un empleado carismático marca la trayectoria de todo un departamento, un miembro veterano de una organización es escuchado como una autoridad muy por encima del presidente o jefe oficial. Muchas veces los técnicos que son quienes poseen el conocimiento dominan a sus jefes que son quienes necesitan ese conocimiento, por muy jefes que sean. Estas realidades transforman el organigrama de la misma forma que en meteorología las temperaturas de las capas altas redefinen el sentido del mapa isobárico. Del juego de intereses y necesidades siempre surgirá un mapa real, que siempre podremos trazar solo a nivel intuitivo, y que casi nunca coincide con el real, muchas veces de forma sorprendente.

R 2.7 A los jefes los nombra la organización. Un jefe lo es en teoría y en la práctica. Lo será con mayor o menor fortuna y tendrá más o menos autoridad, pero lo será hasta que lo destituyan o renuncie. Por el contrario, el hecho de ser un ascendiente, tal y como aquí se entiende, nunca puede ser en teoría, siempre lo es de hecho, porque ser un ascendiente es permanecer en un estado. A P no lo nombra nadie, se gana él la posición en el juego de interacciones. Además, P lo es siempre con fortuna porque si no es así no será P y será sustituido por otro P. Nadie le va a respetar el puesto porque lo suyo no es un puesto sino un estado. O se es ascendiente o no, pero, de hecho, sin títulos ni nombramientos. El empleado carismático domina el departamento porque tiene la habilidad para hacerlo, no porque se le haya elegido para ello. El empleado conflictivo tiene el poder de ponerlo todo patas arriba porque tiene unas habilidades para hacerlo, no porque tenga el título de alterador. Vemos que en cualquier organización existen individuos que ejercen su poder real, muy por encima a veces del poder teórico de los que se supone que mandan. El sistema permite y dificulta caminos para alcanzar el poder, pero el organigrama real siempre acaba difiriendo del oficial y terminan dominando los que saben emplear y administrar bien sus recursos.

R 2.8 A nivel intuitivo, el papel de P queda más o menos identificado con alguien que tiene cierto poder sobre otro que llamamos Q. Pero esto puede llevar al engaño de pensar que dependencia es sinónimo de inferioridad, y eso no tiene por qué ser así, son dos conceptos distintos. De hecho, ya veremos que muchas veces existen relaciones de poder inversas en las que cualquiera desearía ser Q en lugar de P. En ocasiones ser dependiente es un estado muy cómodo y rentable. Imaginemos al enfermo dependiente que rentabiliza su papel de dependiente sacando todo el provecho que puede del cuidador. Imaginemos las relaciones entre el adolescente astuto y su padre. Pensemos en el usuario aprovechado de servicios públicos que abusa del estado del bienestar que debe protegerlo. Dependencia se entiende más como complemento de la unidad relacional que como inferioridad. Además, veremos que se puede ser dependiente para determinados aspectos, pero ascendiente para otros dentro de la misma relación.

R 2.9 Para que exista dependencia, debe ser percibida como tal. Para bien o para mal de quien la percibe, la dependencia solo lo es si se la reconoce, aunque sea a nivel intuitivo. Una situación de dependencia es una valoración subjetiva, lo cual no quiere decir que sea una situación figurada o irreal, porque desde el momento en que las personas se consideran dependientes o no, realmente lo son o no lo son. En este ámbito, lo que se percibe es. Este cálculo no tiene porqué ser recíproco, es decir, que una parte puede ver dependencia respecto a la otra cuando la otra no se considera ascendiente. Puedo incluso creerme P respecto al otro que considero Q, pero el otro también puede considerarse P y verme como Q. En este caso, las maniobras que se inician y la interacción que se mantienen son muy complejas y repletas de contrasentidos para los observadores externos.

Para que exista dependencia, debe ser percibida como tal. Para bien o para mal de quien la percibe, la dependencia solo lo es si se la reconoce, aunque sea a nivel intuitivo.

Las percepciones personales pueden ser más o menos acertadas, conscientes y profundas, pero siempre son subjetivas y no cognoscibles por un observador externo, que solo puede construir un modelo de la situación sujeto a su propia subjetividad. Cuando decimos que las percepciones personales pueden ser más o menos acertadas lo decimos porque pueden darse los siguientes casos igual de interesantes y peligrosos:

 Que se confunda el organigrama oficial con el real.

 Que se vea dependencia donde no la hay.

 Que se sobrevalore o infravalore la asimetría.

R 2.10 La dependencia se valora de forma intuitiva y en una escala ordinal. El concepto de subjetividad es clave en este punto, porque partimos de la base de que la realidad depende de las hipótesis con las que las partes construyen sus modelos. Por lo tanto, de forma difusa y en base a nuestras hipótesis valoramos cuánto dependemos de otro o quién depende de quién, y también le atribuimos a ese desequilibrio en la relación una intensidad determinada y un ordenamiento imaginario. Por consiguiente, decidimos quién depende de quién y cuánto basándonos en nuestra más profunda subjetividad y sin posibilidades de contrastar nuestra escala con ninguna realidad objetiva. Sabemos que el subordinado depende objetivamente del director, pero no sabemos objetivamente como, cuanto, con qué intensidad, en qué aspectos más y en cuales menos, todo eso lo intuimos, pero no lo podemos medir, y si pudiésemos medirlo no tendríamos tiempo de hacerlo en la interacción del día a día en tiempo real.

R 2.11 Independientemente del concepto de ascendiente o dependiente (P o Q), en una relación podemos encontrar miembros dominantes y sumisos. La dimensión dominante/sumiso implica la necesidad que experimenta una persona o entidad por imponer su voluntad sobre otra y no implica ningún tipo de categoría fija, sino un continuo. El ascendiente tiene el poder de provocar un daño o carencia al dependiente, lo quiera o no lo quiera, al margen de su voluntad, es una circunstancia que le da su posición en la relación. El dominante, por el contrario, quiere imponer su voluntad sobre el sumiso o, lo que es más complicado para él, sobre quien no es sumiso. En la relación siempre encontramos, en algún aspecto o en todos, los roles del ascendiente y del dependiente, pero la dimensión dominante/sumiso no tiene por qué darse siempre. Una persona dominante sería cualquiera que influya de un modo u otro para que las cosas sean como él quiere, y que cuando se toman decisiones que alteran su estatus ideal entonces demuestra de un modo u otro su disconformidad o intenta hacer algo al respecto con algún tipo de acción por su parte, por activa o por pasiva.

R 2.12 El dominante vive siempre pendiente de su entorno y cuida activamente de que se adecue a su idea de cómo deben ser las cosas. Actúa y reacciona ante lo que no le es satisfactorio, por ello es especialmente vulnerable, mucho más que el sumiso. Necesita evitar muchas más carencias que el sumiso y forzará las situaciones en un proceso de avance continuo e imparable en el que tomará nota y aprenderá el modo de salirse con la suya siempre que pueda. El progreso del dominante depende de él mismo y también de la respuesta del sumiso. El hecho de que el dominante sea vulnerable a una serie de necesidades subjetivas no es sinónimo de que sea débil. El concepto de fuerza y debilidad es completamente ajeno al concepto dominante/sumiso. De hecho, existen personas dominantes extremadamente débiles que lo pasan realmente mal reaccionando y actuando ante unos hechos que les desbordan.

R 2.13 Podemos pensar que las dos dimensiones anteriores interaccionan creando perfiles de personalidad que predisponen de diferente modo a la interacción.

Como personaje prototipo del cruce ascendiente-dominante podríamos imaginar al típico presidente de cualquier asociación que impone su voluntad ante la organización que ha creado o ha heredado.

Como ejemplo de un ascendiente sumiso podemos pensar en el padre que no puede imponer su voluntad ante un hijo que sí impone la suya.

Una persona dependiente dominante sería, por ejemplo, un líder sindical que dependiendo de sus jefes no se resiste a cambiar la gestión de los recursos humanos desde su óptica de cómo deben ser las cosas.

Por último, el prototipo del dependiente sumiso sería el empleado anónimo que recibe las órdenes sin rechistar y las ejecuta sin cuestionarlas.

Ascendientes, dependientes, dominantes y sumisos

Si imaginamos una interacción más completa entre las cuatro categorías que hemos obtenido de la tabla anterior podemos intuir cuatro situaciones de lo más cotidianas. En todas ellas podemos poner algún ejemplo para que se reconozcan mejor. En cuanto a la interacción ascendiente y dominante con dependiente y dominante encontraríamos un choque conflictivo de voluntades en las que va a ser la posición de poder del primero la que va a jugar un papel muy importante a la hora de decidir el resultado y el sentido de la interacción. Es el caso, por ejemplo, del choque entre un jefe dominante y un técnico respetado también dominante. El jefe manda, pero el técnico es quien tiene el conocimiento y pugna por hacer las cosas a su manera, que es como le gusta que se hagan.

En cuanto a la interacción de un ascendiente y sumiso con un dependiente y dominante podemos pensar en un jefe evitador de conflictos que con el fin de conservar su estatus y evitar problemas cede ante todas las propuestas de un encargado. Con la excusa de su antigüedad en el puesto el encargado no acepta bien que se le contradiga.

Dominantes y sumisos, ascendientes y dependientes

El choque entre un ascendiente dominante y un dependiente sumiso lo representaría un patrón a la antigua que sabe en todo momento de una forma incuestionable lo que hay que hacer, y su subordinado así se lo reconoce.

Por último, el encuentro entre un ascendiente sumiso y un dependiente sumiso se da en entornos artificiales en los que las personas representan el papel que les pide el contexto, pero sin implicarse demasiado como es el caso de asociaciones de vecinos sin problemas en las que las cosas funcionan por inercia. Suelen ser encuentros entre personas con poca implicación o con poca necesidad en todo aquello que ese contexto les puede ofrecer, siendo diferentes en otros contextos. Es el caso de aquel que es responsable de una tarea que le trae sin cuidado e intenta delegar en quien amparándose en su condición de subordinado se inhibe de tomar decisiones. Desgraciadamente se ve mucho en la administración y otros ambientes artificiales no sujetos al darwinismo del mundo real.

R 2.14 Sea como sea, al estar inmersos siempre en relaciones en las que como mínimo siempre hay dos partes, los roles lo son siempre respecto a otro. Es en ese encuentro social cuando se decide y se define quién es quién. Solo así se explica que el empleado dominante y ascendiente con el resto de sus compañeros cabecee cuando asoma el jefe por la puerta en lo que parece una transformación formidable de personalidad. Por eso, el proceso de gestión de las dependencias se hace continuamente y de forma tácita. Uno decide quién es y quien puede ser en cada momento de forma automática y cambiante. Incluso las circunstancias pueden hacer que quien era sumiso pase a ser dominante dependiendo del tema que esté en juego y de cómo haya cambiado el entorno.

Es importante resaltar que la dimensión dominante/sumiso puede que no tenga sentido en determinadas interacciones, pero desde el momento en que uno de los miembros se decanta claramente hacia un polo del continuo, independientemente de lo que haga el otro, la dimensión ya es aplicable. Es decir, que una persona puede que no sea ni dominante ni sumisa, pero cuando interacciona con un dominante se ve sometida a un balance de voluntades al que no se puede sustraer, en ese momento debe decidir si acepta la relación tal y como la propone el otro o manifiesta su voluntad con oposición. En ese contexto, esa persona, en principio neutra, pasa a definirse en un lado u otro del polo. Lo mismo sucede en sentido contrario, porque ante personas sumisas la relación puede ir a la deriva si el otro miembro no acepta el reto y toma las riendas ante quien no necesita para nada imponer su voluntad, o necesita claramente no imponerla, o necesita que sea el otro quien se le imponga, por los motivos que sea.

R 2.15 Cuando se enfrentan dominantes contra sumisos o dominantes entre dominantes, puede darse una actitud de confrontación que puede ser activa, pero también pasiva. Los enfrentamientos pasivos cronificados hacen de algunas culturas organizacionales ambientes envenenados donde la tensión se palpa al instante y en las que impera una estrategia permanente de obstaculización al otro, unido a una evitación explícita de la confrontación abierta. Resulta especialmente desagradable moverse en estos ambientes que, por lo demás, son bastante habituales.

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