Planificación estratégica

El proceso de planificación estratégica en la práctica

El proceso de planificación estratégica que aquí se presenta está basado íntegramente en el modelo de planificación estratégica. Este modelo se deriva a su vez de la teoría de la dinámica y estrategia interpersonal. Se presenta como una herramienta práctica nacida directamente de la más pura realidad profesional.

El modelo plantea un modo sencillo y muy práctico de dar forma al análisis y la intervención en proceso de planificación estratégica. De hecho no es algo se se haya creado a priori como ejercicio teórico, sino que es la consecuencia practica de la resultante de reevaluar los mejores caminos adoptados en casos de éxito presentes y pasados.

En realidad este artículo es una extensión práctica de aquel que dedicamos al modelo de planificación estratégica que conviene conocer previamente antes de iniciarse en su uso práctico. De todos modos iniciamos con una síntesis del mismo.

El modelo de planificación estratégica en la práctica

En síntesis vimos cómo el modelo nos daba una guía completa para analizar y actuar. Los factores que integran el modelo comprenden cinco perspectivas:

  • QQ. Qué quiero, o análisis de metas y objetivos.
  • QI. Qué ideal persigo, con el análisis de la situación ideal y lo que ello implicaría.
  • QN. Qué necesidades personales cubro con ello. Necesidades referentes, estratégicas y operativas.
  • QT. Qué tengo de momento, o análisis de mis relaciones, de mis recursos, la naturaleza de mis interacciones, así como mis estrategias en curso.
  • QH. Qué voy a hacer y cómo lo haré.

Partiendo de la realidad de un individuo cualquiera que explora el mundo a través de su subjetividad y que lleva el movimiento en su esencia, entendemos que de forma permanente los cinco factores interactúan entre ellos para influirse y determinar la experiencia. Lo que nos interesa ahora es ver de qué forma se influyen para mejorar la situación de cara a lograr nuestras metas.

Para comprender el sentido del proceso de planificación estratégica, de forma intuitiva vemos los cinco factores en el esquema de arriba, donde se detallan de forma gráfica. Ahora vamos a ver de qué modo podemos trabajar con ellos con técnicas concretas.

Lógicamente, todo lo expuesto a partir de aquí supone un trabajo artificial que dista del natural en el que las decisiones se toman sobre el terreno y en tiempo real. De todos modos, vamos a hacer el esfuerzo de detallar los procesos como si estuviésemos planificando una estrategia de lápiz y papel en una consultora. Las extrapolaciones a la vida real se pueden deducir de lo aquí expuesto, y serán una simplificación natural y lógica de lo que vamos a detallar.

QQ

Para el factor “qué quiero”, que designa metas y fines, podemos concretar de forma expresa los objetivos. Si se trata de una meta, hay que procurar concretarla en un objetivo que se pueda definir de algún modo para que sepamos si lo hemos conseguido.

Al mismo tiempo debemos tener muy claro qué es lo que no quiero, mis evitaciones, con todas sus implicaciones. Por ejemplo, unas relaciones libres (R 1.4) llevan a otras circunstanciales que probablemente hagan inviable la primera. Probablemente no me interese dedicar esfuerzos a una actividad que lleva implícitos aspectos que me producen cierto rechazo, como pasa con algunos puestos de trabajo que conllevan hablar en público o trabajar en espacios cerrados. El qué quiero no es ninguna obviedad y mucha gente no lo sabe. No es ninguna pérdida de tiempo dedicarse a analizar este punto.

QN

Para el factor de “qué necesito”, o el por qué o para qué quiero tal cosa, podemos emplear las preguntas de escalada, en las que vamos cuestionando los por qué de cada respuesta. De este modo vamos «ascendiendo» en una especie de cadena de justificaciones y significados importantes para cada persona u organización.

También podemos volver a los cuadros de necesidades y releer las posibles necesidades más frecuentes para encontrar la nuestra. Probablemente esté en el cuadro, pero probablemente no, con lo cual deberemos seguir pensando hasta descubrirla. Revisaremos los cuadros de necesidades referentes, estratégicas y operativas. Sobre todo, nos interesan mucho las necesidades referentes, porque nos orientan en nuestro perpetuo movimiento, y las operativas, porque condicionan cada opción que nos encontramos.

QI

Para el factor de “qué situación es la ideal” debemos dedicar tiempo a pintar el cuadro mental pensando en qué pasará, cómo serán las cosas después del cambio, qué hará x, qué pensará y, cómo será la secuencia (que seguro que será de otro modo en la realidad), imaginaremos los posibles fallos, los listaremos y buscaremos planes de contingencia. Otra cosa que podemos hacer para aclarar ideas es imaginar el escenario opuesto, con todas las implicaciones, que probablemente no sean tan malas. O sí.

Para construir el personaje nos podemos valer de la “técnica de rol fijo”. Dedicaremos un apartado exclusivo a esta técnica que proviene de la psicología constructivista.

Para elaborar las implicaciones debemos pensar en los pros de la situación resultante de nuestra acción, los contras, las apetencias en todo el proceso y las aversiones. En este sentido, también es útil utilizar técnicas como la conocida de Edward de Bono de los “6 sombreros para pensar”.

QT

Para el factor de “qué tenemos” debemos comenzar con un buen análisis de la situación del entorno, en cuanto medio físico y en cuanto a los demás que nos envuelven en la red social. Revisaremos muy especialmente qué maniobras se están empleando contra nuestra influencia y cuáles estamos empleando nosotros. Luego haremos un repaso a qué hemos hecho y con qué éxito. Analizaremos los fallos y aprenderemos de ellos. Haremos el análisis DAFO evaluando nuestras debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para contrastarlas. Evaluaremos las dimensiones de nuestros recursos personales y materiales, analizaremos las relaciones de dependencia volviendo al cuadro de los factores que deciden la asimetría en la relación. También valoraremos el estado de ánimo de las partes para descartar opciones de intercambio no oportunas. Este apartado nos llevará tiempo, pero nos dará muchas pistas para actuar.

QH

Para el factor referido a “qué vamos a hacer” y cómo lo haremos estudiaremos las acciones concretas y las estrategias disponibles. Volveremos a los cuadros propuestos y otros que nos elaboraremos nosotros, localizaremos nuestra acción y buscaremos alternativas. Volveremos también a los cuadros de acciones posibles que hemos visto dentro del artículo de ruptura de las relaciones. En todo momento consideraremos el factor tiempo y el coste de nuestras acciones. También valoraremos lo que se ha hecho hasta el momento para situar en el mapa imaginario el punto en que estamos.

Consideraciones adicionales del modelo en la práctica

A la hora de revisar la influencia y la importancia de los cinco factores en este proceso de planificación estratégica, no debemos dejar de observar la forma en que alguno o algunos de ellos está sobredimensionado. Si le estamos dando mucha importancia a las fantasías acerca de cómo nos gustaría cambiar al otro, o si nos pasamos todo el tiempo recontando recursos o planificando por planificar, todo ello tendrá unas repercusiones en nuestra dinámica interpersonal. Por lo tanto, tan importante es revisar cada factor, como su nivel de influencia sobre los otros.

Del mismo modo, revisaremos de qué modo algunos factores dejan apenas de manifestarse y también valoraremos la repercusión que esto tiene. Si alguien se lanza a la acción sin valorar sus recursos o sin plan alguno, o si alguien no tiene claras sus metas o no sabe qué quiere, también sufrirá unas consecuencias que, probablemente, se podrán paliar con un trabajo que le permita tomar conciencia de sus errores. Todos estos elementos los recogeremos en nuestro informe de diagnóstico.

En general, todo el mundo tiene claro qué hacer para trabajar cada factor, pero volvemos a la idea de que cada cual tiene sus problemas por sus motivos personales, y probablemente, con el adiestramiento oportuno en todos estos procesos, muchos de estos problemas podrían evitárselos. El modelo propuesto es muy útil y apropiado para utilizarlo en un contexto de asesoría y consejo.

Dejo un cuadro resumen para su mejor comprensión y animo a su uso y aplicación en cualquier contexto.

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