Gestión y resolución de conflictos

Gestión y resolución de conflictos. Pautas y claves

El el terreno de lo interpersonal, siempre hay momentos en que los intereses divergentes chocan. En esta situación se llega a un extremo en el que alguien tiene que ceder. Cuando las partes se aferran en la defensa de su espacio ideal, entonces surge inevitablemente el conflicto. La intensidad del conflicto dependerá entonces de múltiples factores, así como su complejidad y sus posibilidades de resolución. Este artículo recoge todas esas claves para elaborar un guion útil en la gestión y resolución de conflictos.

¿Para qué sirve todo esto?

Sirve para la intervención. Para una exposición teórica puedes consultar en este mismo sitio las bases del conflicto, pero en este punto queremos ofrecerte una herramienta práctica que te sirva en tu tarea de consejero, mediador o persona interesada en ofrecer tu ayuda.

¿Qué hay que evitar en la gestión y resolución de conflictos?

El tiempo es valioso y perderlo es triste. Debemos evitar acercamientos simplistas en los que, con más buenas intenciones que otra cosa, pensamos en hacer que las partes se tranquilicen, hablen, se entiendan y cedan a medias para encontrar una solución. Esto puede darse solo en conflictos de bajísima intensidad, con mediadores de mucha autoridad y unas partes extrañamente racionales que estén dispuestas a ceder por el bien común. Si has llegado a buscar este artículo entenderás que estas cosas apenas pasan en la vida real. No obstante, se siguen publicando modelos basados en el diálogo y la confianza en la buena voluntad de las personas.

Dado que todo eso no funciona, pongámonos a trabajar en serio, porque conflictos hay muchos y de muy variadas y tristes consecuencias.

¿Qué diferencia hay entre gestión y resolución de conflictos?

El título de gestión y resolución de conflictos no es casual. Entendemos que el conflicto se debe gestionar como un fenómeno relacional complejo con entidad propia. Una buena gestión del mismo lleva a su resolución en la mayoría de los casos, pero, ojo, no en todos. Pensemos en el conflicto entre palestinos e israelíes, o pensemos en los conflictos perpetuos del bipartidismo, o en la rivalidad entre choques étnicos. No seamos ingenuos y no pretendamos terminar con los conflictos del mundo con un modelo. Si podemos resolver los conflictos, entonces debemos esforzarnos en ello. Al contrario, muchas veces, el trabajo está en gestionar el conflicto para que se mantenga contenido, no crezca, disminuya su intensidad, y no se transforme en algo peor.

¿Cuáles son las fases de nuestra intervención?

Hecha esta advertencia previa, pasamos a distinguir claramente dos fases en la gestión de los conflictos: la fase de análisis, que se lleva a cabo con cada parte por separado (porque puede depender de más de dos partes), y la fase de presentación de acuerdos.

Fase 1 de la gestión y resolución de conflictos

1 Fase de análisis

En esta fase nos dedicaremos a entender qué tenemos delante. Es la fase en la que construimos el modelo recabando datos de las partes implicadas, siempre por separado y siguiendo un esquema previo.

Nos interesa tener claro cuáles son los intereses de las partes y por qué. Pero eso no es suficiente para encontrar una propuesta de solución. Por ello seguiremos una guía de obtención de información de diferentes aspectos que nos ayuden a entender la situación desde múltiples perspectivas.

Obtendremos información sobre la base de un diálogo, hablando con las partes por separado y preguntando con naturalidad, pero con el objetivo de extraer datos a cerca de los siguientes aspectos que se relacionan a continuación.

Análisis de los mensajes en cuanto a contenido/relación

Los aspectos relacionales siempre complican mucho el diálogo entre las partes, por ello es muy importante escuchar de un modo especial detectando la naturaleza de los mensajes. Se trata de saber si se refieren a los siguientes aspectos:

Naturaleza de los mensajes en el conflicto
  • Relacionales, o basados en la pura relación: «siempre estás igual», «todo es por tu culpa», «no te soporto más»…
  • Intencionales, o basados en lo que quieren las partes: «quiero la custodia», «necesito más espacio», «quiero más sueldo»
  • De principios, o basados en lo que «debería ser»: «me parece muy mal que…», «es injusto que…», «quiero que te preocupes más más por…»
  • Objetivos, o basados en hechos: «no has pagado a tiempo», «lo has hecho todo al revés», «no has traído x».

Tenemos que tener muy presente la naturaleza de estos mensajes, porque es un error muy común disfrazar un problema relacional con otro de intenciones, o abordar un problema realmente de principios como si fuese objetivo. NO debemos confundir la naturaleza de los mensajes. Es más, debemos hacer explícito este aspecto para que no nos enrede en la fase de presentación de soluciones.

Si es necesario nos entrenaremos previamente en la detección de estos tipos de mensajes antes de lanzarnos a la mediación, de lo contrario podemos vernos enredados en trampas y errores de la comunicación.

Explicitar las teorías y los valores de las partes

Tenemos que acabar la conversación teniendo muy claro cuál es el ideal de cada parte a cerca de cómo se resuelven los problemas, de cuál es la idea de justicia, de cómo se obra bien o mal, etc. No se trata de confrontar nuestros valores «correctos» de mediadores con los suyos, «incorrectos», de implicado en el problema. Se trata de saber qué terreno pisamos para saber cómo presentar una propuesta que se adapte a los valores de las partes.

Detectar afinidades y aversiones

Por afinidades y aversiones entendemos los límites emocionales, no racionales, que no vamos a poder traspasar. Las aversiones nunca son racionales. Aunque se puedan racionalizar a posteriori, su naturaleza es puramente emocional, por lo tanto, no deberemos perder tiempo ni recursos en intentar cambiar las sensaciones más íntimas que fundamentan las reacciones de una persona.

En este punto necesitamos centrarnos en lo que en otro punto hemos llamado los «a priori invalidantes». Con un ejemplo quedará claro el concepto: cualquier cosa dicha por nuestro candidato político es válida y aceptable, cualquier cosa que diga su oponente es inválida y criticable. Somos así, y así va en nuestra naturaleza. Lo que dicen o hacen mis amigos está bien, lo que hacen o dicen mis enemigos siempre está mal. Olvidemos la razón, estamos en el terreno de lo puramente emocional.

Tenemos que detectar estas cosas para tenerlas en cuenta de cara a la presentación final de una solución creativa que ayude a la resolución o, en su caso, a la gestión del conflicto.

Explorar los recursos y carencias de las partes

Hablamos de recursos tanto personales (conocimientos, habilidades, experiencias similares, etc.) como materiales (económicos, inmobiliarios, servicios contratados o contratables, etc.). En este punto son tan importantes los recursos como las carencias, porque un recurso faculta para la confrontación, pero una carencia extrema también impulsa a lo mismo. No hay guerra sin recursos y suministros, así que un observador externo debe hacer recuento de qué respalda a las partes.

Identificar a otros implicados

Las alianzas son muy importantes, tanto si están presentes, como si es factible que se formen. De todos modos, más importante que las alianzas, en la mayoría de los casos, es la influencia de terceros. Ese es un factor desestabilizante y perpetuador de conflictos de primera mano. Si no controlamos a los terceros no controlamos nada. Al menos, si no podemos controlar a estas personas y sus influencias, lo que suele ser habitual, entonces los tendremos en cuenta en nuestro mapa mental del conflicto para no llevarnos sorpresas.

Dibujar un mapa mental de las incompatibilidades relacionales

En este mismo sitio definíamos la naturaleza de la relación y hablábamos de dos tipos de relaciones: las buscadas o libres, y las que vienen añadidas a las buscadas que llamábamos circunstanciales. Ejemplo: cuando alguien elije con quien casarse lo hace libremente, pero ello conlleva una relación circunstancial con una suegra y unos cuñados que vienen añadidos a la elección y que nadie los eligió. Con el mapa relacional podemos distinguir las diferentes incompatibilidades relacionales, no para eliminarlas, pues ello es casi imposible, sino para integrarlas en la gestión del conflicto.

Estas incompatibilidades se dan en ambientes familiares, de trabajo, de amigos y de conocidos, siempre están presentes con diversa intensidad, y es muy importante tenerlas en cuenta.

Trazar el mapa de alianzas

Es muy común en ambientes enrarecidos la existencia de alianzas. Un buen mapa aclaratorio nos puede ayudar a situar las fuentes de influencia y apoyo de las partes. Un error común en materia de gestión y resolución de conflictos es el hecho de obviar el entorno relacional de las partes. Desde aquí lo tenemos muy en cuenta desde el primer momento de la toma de datos.

Las alianzas se suelen tejer en torno a líderes, es importante también reconocerlos y explicarnos por qué razón esas personas son líderes en su campo.

Comprender la cultura organizacional

Todo surge en un contexto que marca límites y ofrece posibilidades. Conocer la cultura organizacional donde surgen los problemas es de suma importancia. La moral y los valores son particulares en cada organización, más cuanto más cerrada es. Incluso, la organización marca lo que es real y lo que no lo es, porque todo tiene sentido en torno sus principios y a unas normas implícitas. Debemos conocer todo el entorno lo mejor posible para explicarnos por qué las personas obran como lo hacen y, lo más importante, por qué no hacen lo que obviamente haría cualquier otro en su lugar.

Entender el uso instrumental del conflicto

Muchas veces un conflicto cumple un objetivo mientras se mantiene en el tiempo y mientras no se resuelve. Es el caso de quien confronta con otro para agradar o asustar a un tercero. Es el caso también de quien prefiere vivir en la cómoda situación del conflicto antes que tener que colaborar y trabajar a pleno rendimiento. Es también el caso de quienes confrontan en un tema menor para no pasar a otro realmente importante mayor.

Si intentamos resolver un conflicto que tiene funciones instrumentales, es decir, que está cumpliendo una función útil para las partes, entonces no lograremos ningún resultado y pasaremos a formar parte de los actores de reparto del drama del conflicto, poco más.

Otros puntos valiosos

Por el camino, un profesional entrenado sabrá recoger información a cerca de puntos flacos, miedos, agendas ocultas, historias de un pasado relacional turbio, rencores, venganzas mantenidas en el tiempo, analfabetos relacionales, miedo a los ambientes aburridos de paz y prosperidad, y todos aquellos factores que mantienen vivo el conflicto y le dan energía.

2 Fase de propuesta de gestión y resolución de conflictos

Fase 2 en la gestión y resolución de conflictos

En esta fase de la gestión y resolución de conflictos recogeremos toda la información que hemos obtenido de la conversación con las partes.

En muchos casos los datos serán totalmente opuestos. Nos habrán exagerado, nos habrán mentido en más de una ocasión, habrán desfigurado la realidad para reinterpretarla a su antojo, eso lo damos por hecho, pero dado que no somos jueces, tampoco nos preocupará en exceso encontrar al culpable. Culpables o inocentes las partes necesitan resolver su conflicto, y nosotros no vamos a impartir justicia, por lo tanto, el tema del culpable no es para nosotros prioritario.

Vistos los datos, las versiones desfiguradas de las partes, y el entorno en que se desenvuelven, presentaremos una propuesta de gestión del conflicto. Si nos atrevemos a la resolución total, mejor que mejor, pero debemos ser conscientes de que las relaciones van a seguir existiendo en el tiempo. Las soluciones magníficas de un día no nos interesan. Por ello, es inteligente sentar las bases para una GESTION de las diferencias, más que el arreglo definitivo de los problemas.

La propuesta debe estar bien fundamentada y debe plantearse para su aceptación con la mirada puesta en el futuro. Además, así debe hacerse constar de forma explícita. En casi todos los contextos estamos obligados a una relación permanente, de trabajo, de familia, de vecinos, etc. Por lo tanto, hay que pensar en ello, porque los analfabetos relacionales esto lo obvian de principio y no contemplan que sus rivales forman parte de su vida. Es más, todo conflicto mal resuelto es la semilla del siguiente, por lo tanto, si no queremos pasar a formar parte del problema, debemos centraros en ofrecer soluciones para la gestión del conflicto a largo plazo. Siempre a largo plazo. Con ello nos aseguraremos que nuestro trabajo y nuestro esfuerzo habrán valido la pena.

Te animo a poner en práctica todo lo expuesto y a comentarme tus experiencias.


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